在理想世界中，领导者可以把时间花在指挥交响乐团而非演奏乐器上，但在现实中，领导者有时还得撸起袖子亲力亲为。卓越领导者都会为公司的运营设立模板和节奏，打通决策团队之间的节点，扮演“乐队指挥”的角色，并要求严格执行决策，从而使公司保持最佳状态。

所有卓越领导者都有一套专为自己的组织量身定制的运营节奏。拉里·卡尔普曾在丹纳赫和通用电气担任“CEO们的CEO”，也曾是业务部门的经理，所以他深知向他汇报工作的人渴望更大的自由度。他说：“我见过很多同行成了CEO后给予了业务经理更大空间，因为他们深知在那个岗位上最想要什么。但后来，有人的表现让他们大惊失色，所以他们改变了想法。”

与其他卓越领导者一样，在卡尔普看来，关键要为组织、运营和战略这些问题设立节奏，并定期审视。

一

设定节奏，让所有流程与时俱进

尽管每家公司的运营节奏有所不同，但卓越领导者往往有许多共同点。例如，定期与核心领导团队碰头，通常每周一次。

摩根大通的杰米·戴蒙讲述了他如何利用周一上午与管理团队的周会为运营节奏打下基础。“这个会没有预设的议程，团队自带问题，把一切摆上台面。这些问题可能是关于客户的，可能是某人希望获得做某事的许可，可能是需要安排一组人来面试某个人，也可能是关于风险的问题。如果你为我工作，你不能说‘那个，你之前没说’。每周一，我都会带来我的清单，其他人也要有自己的清单。”

在杜邦以及工作过的泰科和GI，溥瑞廷也会在周一上午召开类似的一小时员工会议，从而让团队步伐一致。为最大程度提升周会效果，溥瑞廷使用了红旗(困难)和绿旗(好事)系统。

卓越领导者会开周会讨论这些日常工作。有人可能觉得这一做法有点奇怪，但此类碰头会至关重要，有时甚至事关企业生死存亡。

通用汽车的玛丽·博拉接任CEO后不久，负责调查点火开关召回事件，这起召回与多起致命车祸有关(我们将在后文更深入地讨论该事件及其处理方式)。博拉对这场危机的反思是：“我从点火开关召回事件中得到的最大教训是，如果我们在苗头刚冒出时就去了解情况，问题会轻得多。等我们处理时，一些车主已遭遇不幸，还产生了数十亿美元的损失。”

因此博拉说：“我会问团队，‘什么时候是解决问题的最佳时机?’我总是说，‘就是发现问题的那一刻。’问题不会凭空化解。”

除周会外，多数卓越领导者还会召开正式的高层团队月度会议、季度会议中等等。

设定全年运营节奏的最后一个方面是为期数日的核心领导团队场外会议。

例如，每年7月，戴蒙都会组织摩根大通核心领导团队，举行一次为期4天的场外战略会议，他会在会上问“公司面临的最重要的问题有哪些”，主题涵盖业务扩张计划、技术战略、人力资源政策和领导力培训等。他们还会讨论运营节奏是否适合公司。“我们会讨论哪些工作是浪费时间，哪些不是;我们会真正把一切都摆上台面。”戴蒙说。最后，他指出：“这对我们来说是一件大事。我们先在年度会议列出各种待办事项，然后在全年的其他会议中跟进处理。”

在大多数业绩出色的公司，CEO和核心领导团队会召集更广泛的群体(通常涉及数百名管理者)参加为期两三天的高管会议。

此外，运营节奏还包括领导者与各业务部门和职能部门之间的会议。这类会议至少每季度一次，目的是对照计划评估绩效。

季度业务评估不是CEO与核心领导团队碰面的唯一时间，他们还有定期的一对一会面。有的CEO每周安排一次，有的每两周一次，有的每月一次。CEO与每位团队成员会面的时间取决于该成员的表现，以及CEO能提供多大帮助。

正如美国教师退休基金会的罗杰·弗格森所观察到的：“CEO有点像球员兼教练。基于我的背景、技能或人脉，我有义务在比较有优势的时候上场参赛，但我不会什么都自己来。”在没有优势的领域，弗格森说：“我会对员工提供指导，请他们负起责任，我不会插手太多，而是选择信任我聘请的人。”

西太平洋银行的盖尔·凯利讲述了她在设立节奏方面的总思路：“新晋CEO一定要尽早协调组织各部门的步伐，不能只是顺其自然。”这听上去很有道理，但CEO必须亲自参加与个人、委员会、团队成员以及公司前200名重要员工举行的周度、月度、季度和年度会议吗?凯利强烈支持这么做。

她说：“你的工作必须细致到这个程度，你不能指望良好的节奏自然发生。你必须确保每个座谈会有正确的章程，以及明确指出那些影响决策的因素。战略的有效性取决于这些事情是否清晰一致。”伊塔乌联合银行的罗伯托·塞图巴尔补充说，这不是CEO一上任就能一次搞定的事情。“伴随着公司的发展，我开始设立更多流程以更好地支持决策，让行动自然而然地产生，”他分享道，“重要的是，所有流程都要与时俱进。”换句话说，切勿让节奏一成不变。

二

通览全局，打通决策节点

设定节奏后，CEO既要确保运营节奏的可行性，还要确保管理流程的有效性。CEO的首要任务是打通各个决策节点。

正如艺康的道格·贝克所说：“你是最了解公司的人。你要让领导团队统一思想。就像站在瞭望台上，你站得高，才看得远，因此你要让其他人也能受益于全局视角。”

有什么是其他人看不到的?一些常见的现象包括，在预算编制流程中，财务部门会让高管批准“最低”和“最高”两个目标，到了年末，人力资源部门将达到最高目标作为调整薪酬的依据。这样一来，高管就学会了从一开始就“压低”目标，降低期望，以使最终结果超出预期。另一个常见的现象涉及产品开发经理，他们为抓住转瞬即逝的市场机会，从财务部门拿到了紧急开发资金，结果，技术部门却把这个项目排在其他项目后面，同时由于风控经理要求提供相关材料，使得进度进一步放缓。晋升的标准也可能造成负面影响，如过于奖励短期成果，而不是那些坚持长期可持续战略的员工。

如果领导者不能让齿轮咬合在一起，公司很快就会出现终极故障。马希德·弗泰伊姆集团的阿兰·贝贾尼说：

“

我们始终密切关注人员管理流程是否与财务管理流程协调一致，这包括资源配置、预算制定、人才与价值的匹配等。讨论继任者计划时，我们是否考虑了预算和资源方面的影响?研究商业案例时，我们是否也考虑了人力资本的组成?如果只是偶然地将好的团队联结在一块，公司就不可能保持卓越。

”

不过，这里要给一个忠告，打通决策节点的工作并不愉快。正如微软的萨提亚·纳德拉所说：“人们说这份工作很孤独。我意识到它源于信息不对称。为你工作的人看不到你所看到的，你为之效劳的人也看不到你所看到的，这就是CEO的根本问题所在，就算你看到一切，而周围的人看不到，所以你还是会很沮丧。”即便如此，保持冷静和敏感依然至关重要。

辛辛那提儿童医院的迈克尔·菲舍尔说得很好：“没有几个职位像CEO那样站在公司的整体利益上考虑问题。我不可能通晓每个领域的细微知识，但作为CEO，我会努力抓住问题的关键，让合适的人参与其中，以及在做出决策前考虑后续影响。重要的是，做这些决策时不能闭门造车。”

三

坐镇后方，像“乐队指挥”般全心投入

除了打通决策节点，卓越领导者在公司的日常运营中还扮演着“乐队指挥”一职。美国合众银行的理查德·戴维斯解释了这个比喻：“你去听一场古典音乐会，如果到早了，乐队可能还在试音，台上传来不和谐的杂音，因为乐手们都在演奏自己的乐器。突然间，他们全都停下来了。从舞台右侧走出一个人，手里拿着一根小棒，向观众鞠躬致意。然后，指挥棒飞舞起来，美妙的音乐随之响起。最后，掌声响起，全场向指挥致意，指挥再向乐手们致谢。指挥不必演奏乐器，却赢得了整支交响乐团的尊重，因为他知道什么时候应该让什么乐器加入演奏，什么时候应该让哪些乐手升高或降低音量。

戴维斯继续说：

“

卓越领导者好比指挥坐镇后方，享受音乐，既不在意自己在台上的形象，也不纠结于乐队演奏得如何，而只是全身心投入。就像一名指挥，我永远都在试图寻找一个位置，让我能够真正后退一步，为会议决定而自豪，或者为我创造出这一切而感到荣幸。我说得越少，越能感觉自己做得不错。有时候，我感到讨论已经偏离正轨，但我不会马上纠正，而是让它成为某种学习的机会。

”

归根结底，CEO的行为方式应该随着业务发展阶段而有所变化。

四

严格执行决策，把基础工作做好

卓越的指挥家会仔细聆听每件乐器的每个音符，如果发现某个音符不合拍或跑调，便会立刻指出来。同样，作为领导者，你需要在设定运营节奏的会议上坚持严明的纪律。

对于卓越领导者而言，若想要求严格执行决策，除了了解整体的财务状况外，还要掌握其他相关信息。摩根大通的杰米·戴蒙解释说：

“

优秀的领导者都有一些共性。首先他们会严明分析纪律。有些人没把基础工作做好，不了解定价、产品数量、分销、可变成本和固定成本等精细数据，这就像在缺少设备的情况下驾驶飞机。首要工作是看清事实，传达一组数字不仅仅是财务问题。我必须提醒人们，‘这不只是财务评估，这是业务评估。’

”

卓越领导者会确保组织内各个部门的精细数据可以横向比较。正如卡特彼勒公司的吉姆·欧文斯所说：“我们的工厂中有许多富于冒险精神的领导。由于每家工厂的做法略有不同，生产过程中的习惯会演变成根深蒂固的文化。因此，我们在全球各地的工厂引入具有通用指标、流程工具和管理体系的丰田生产体系，这挑战了传统思维方式。后来，我们将其改造成卡特彼勒生产系统。在新规范下，每个人都要以特定的方式完成、衡量和汇报工作任务。”

除了确保获得正确的信息外，卓越领导者还要求严格执行会议纪律。一项重要纪律是确保到场。杜邦的溥瑞廷说得简洁明了：“除非你在医院之类的地方，否则不能缺席。”

严明纪律也适用于领导者自身。正如戴蒙所说：“我永远在看汇报，所以我完全投入其中。周末时我会阅读海量内容，列出一系列问题。‘我们为什么在某个领域亏损?为什么计划增加500名银行家，却只新增了100名?为什么流失率是15%而不是8%?’我通常有点沮丧，为什么在我之前没人问过这些问题?”他补充道：“我告诉所有人，他们不能只因为我的要求而做这些事，必须是为了业务的需要。如果你觉得我的问题完全是在浪费时间，你也必须让我知道。”

在理想世界中，领导者可以把时间花在指挥交响乐团而非演奏乐器上，但在现实中，领导者有时还得撸起袖子亲力亲为。

正如摩根大通的杰米·戴蒙所强调的：“多数公司的执行能力不佳。若想改善执行能力，需要严明的纪律，就像健身一样。要触及具体细节，采取正确的措施，做出正确的决策。”与戴蒙的观察一致，卓越领导者都会为公司的运营设立模板和节奏，打通决策团队之间的节点，扮演“乐队指挥”的角色，并要求严格执行决策，从而使公司保持最佳状态。